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<mark kind="underline">実効力を高める基盤構築</mark>

重点戦略

• ・ リーンな組織・業務への変革
• ・ 経営モニタリング基盤の強化

中期方針の改革を進めるため 多くのプロジェクト・タスクを組成し計画立案・実行するに当たり

実行する事

今までの PT・タスク : 部長中心に同じメンバー

「公募制」を導入

• ✓ 若手中心に興味・関心のある人
• ✓ タスクマネジメントは経営企画本部

効果・ねらい

• 若手を中心に
• ✓ 多様性から生まれる新企画
• ✓ 新たな力を身につける<mark kind="paren">経験・スキル</mark>
• ✓ 社内コミュニケーション醸成
• ✓ 新しいことにチャレンジする風土

➤ 管理職は、仲間の新しいチャレンジを支える

表3

➤ 本質的なエンゲージメント<mark kind="paren">働きがい</mark>の向上を実現

最後までやり切る、軌道修正のためのモニタリングを強化するための仕組みを創り上げます。

改革を進めるにあたっては、多くのプロジェクト・タスクを組成して、計画の立案、実行を進めます。これからは一つひとつのタスクに公募制を導入。若手を中心に、興味・関心のある方が参画し、その多様性のある組織の中で新しい発想を磨き、企画を生み出していきます。

プロジェクト・タスクに参加するメンバーは、新しい経験やスキルを身につけることに加え、社内でのコミュニケーションも生まれます。仕事を通じて自分も成長を感じられる取り組みを増やすことによって、本質的なエンゲージメント、働きがいの向上を実現していきます<mark kind="paren">表3</mark>。

業務を削ぎ落とし、やるべきことへ集中することで、一人ひとりのジョブサイズを拡大し、活躍の場も広げます。

本社・カンパニーについても重複する部署機能はリデザインし、営業領域へリソースを再配分していくことで、店舗段階での営業利益を生み出す体制へと転換します。

■ 経営モニタリング基盤の構築

スピードを持った改革、成長に向け、実行・徹底していくための仕組み、プロセスを再構築します。現状の課題は、決めたことが途中で放置されている、成果の正しい検証評価ができていないことです。特にデータ面での課題は大きく、必要な情報がそろわない、即時に集計できないなど判断と改善の遅れを招いています。これらを解決し、決めたことを

新中期でもDXはさらに加速します。これまでに食品レジ改革、電子棚札、AI活用等を推進してきましたが、これらは従業員の声を聴き、さらに進化させていきます。DX の効果を最大化するために、トプラインを上げながら適正人時へ合わせていくマネジメントも継続します。

DX は全店全員が正しく理解し、現場が強化改善を重ねて進化させることが重要。2030 年に向けては、店舗、物流、バックオフィス、EC など全領域でDX を加速します。店舗では RFID<mark kind="paren">無線自動識別</mark> の導入などを進め、バックオフィスでは業務プロセスそのものを抜本的に刷新します。

事業運営コストを下げるために、全業務のリデザインも併せて実行します。コスト上昇の中でも賃金上昇のインパクトは最も大きく、過去の業務をゼロベースで見直し、不要な業務を止め、プロセスを標準化・単純化していきます。

4 結語

今までのやり方を変え、全く新しいことをやり遂げる

お客さまをよく知り、お客さまのためになることに信念を持って挑戦し続ける

新中期経営計画はこれまでの延長ではなく、やり方そのものを変え、新しい挑戦をやり遂げる 5 年間であり、環境変化が加速する今、発想を変え従来の前例や常識にとらわれない変革に踏み出す必要があります。

どれだけ変化しようとも、お客さまを深く理解し、お客さまのためになることに挑み続けるという原点は変わらず、挑戦には成功も失敗もありますが、その全てを糧として全員で学び合い、磨き合い、そしてより良いものへと高めていく。この積み重ねを GMS 全社の知識と経験として共有し、次の挑戦へとつなげる好循環をつくり上げ、大きな力としていくことが大切です。

他社にないスケールで、競争より先にやる「先手必勝」、責任をもってやる「有言実行」、そしてチームでやる One AEON「一心同体」で実行し、やり切ることができれば、必ず大きな成果につながります。

全員で新中期計画のもと、同じ方向を向いて成長につなげていきましょう。



A black-and-white photograph shows several individuals in dark suits and dresses seated in a row at a table, with one person wearing a face mask.

Photo: People in formal attire seated at a table during an event.

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◆ <mark kind="bold">H&BC の成長戦略</mark>

<mark kind="bold">中期戦略</mark>

• ・ <mark kind="bold">価格競争力の向上・荒利総額最大化</mark>
• ・ <mark kind="bold">ビューティのディスティネーション化</mark>
• ・ <mark kind="bold">調剤の成長と収益化の実現</mark>

H&BC はこれまでセルビューティなど成長領域の売場拡大や若年層を獲得する商品の強化、SNS を活用した接点の創造を進め、お客さまの変化に合わせて商品 MD を進化させます。加えて、PB 専売品の開発や推奨商品による荒利率の向上の取り組みを重ね、収益を確実に拡大していきます。

2030 年に向けてはビューティ&ウエルネスとして価値を高めていきます。コモディティは価格競争力を高めて数を売り、荒利総額を最大化し、ビューティ領域のディスティネーション化を推進します。併せて、調剤の新しいビジネスモデルを構築し、さらなる成長と収益化を進めます。

ビューティのディスティネーション化では、すでに実験を開始し売上は大幅に伸びています。2026 年度は各カンパニーの店舗にフラッグシップモデルとして導入していきます。

調剤については、オンライン調剤が解禁されれば、店舗や人材、物流網といった私たちのアセットを活かせる大きなチャンスとなります。2030 年に向けてオンラインを活用し全店で調剤が提供できる仕組みを構築し、収益を生む新たなビジネスモデルを確立していきます。

◆ <mark kind="bold">EC の成長戦略</mark>

私たちは市場のEC化に対し、非食品を中心に大きく遅れています。今後は「強い専門」の商品を売る重要な売場として EC を最大限活用するとともに、EC 市場で第一想起される尖った領域を開発し成長を実現していきます。そのため、ネットスーパーの成長戦略を加速し、イオンスタイルオンラインは強みを発揮できる商品カテゴリーを確立していきます。グループのスケールメリットをいかした GMS 共通プラットフォームを併せて構築し、EC 全体の競争力を高めていきます。

◆ <mark kind="bold">顧客視点の売場創出</mark>

小売改革はお客さまの想起に基づく分類で店舗を再構築します。エリアの特性を踏まえた店舗コンセプトと提供価値に応じて5つの領域を組み合わせ展開をしていきます。GMS を3層とした場合、3階がエンターテイメントとベビー&キッズ、2階がライフスタイル、1階が強い食の売場とビューティ&ウエルネスの領域を構え、各領域に世界観を統一していきます。

「強い専門」の確立と新しい売場分類は、新店活性化で実験検証を重ねながら、着実かつスピードを持って推進をしていきます。

(<mark kind="paren">2</mark>) <mark kind="bold">DV 事業の収益最大化</mark>

<mark kind="bold">重点戦略</mark>

• ・ <mark kind="bold">将来を見据えたエリア戦略</mark>
• ・ <mark kind="bold">SCアセットの再生</mark>
• ・ <mark kind="bold">成長フォーマットの確立</mark>
• ・ <mark kind="bold">新店の課題解決</mark>

DV事業は、将来を見据えたエリア戦略を前提に、SCアセットの再生、成長フォーマットの確立、新店の課題解決を推進します。

エリア戦略では物件ありきではなく、エリア戦略を起点に必要な場所に出店し、既存店をそのエリアの中で果たす機能に応じて再構築します。

SCアセットの再生として、既存店は競争力のある店舗へとリモデルしていくことが不可欠です。箱型へ投資をシフトさせて、エリア戦略に基づき館をリモデルしていきます。マーケットに合わせ、館のコンセプトを決定し、地域のニーズを満たすための最適な直営とテナントの組み合わせを実現します。

成長フォーマットの確立では、「そよら」を街中生活で便利、楽しい、心地よいを実現する拠点と再定義し、その楽しさや心地よさから、よりいっそう集まる場としての価値を高め、集客力を強化していきます。メインターゲットを20から30代のヤングファミリー層として将来のお客さまの獲得をはかります。

(<mark kind="paren">3</mark>) <mark kind="bold">新たな収益事業の確立</mark>

<mark kind="bold">重点戦略</mark>

• ・ <mark kind="bold">リテールメディアの確立</mark>
• ・ <mark kind="bold">商品供給ビジネス(<mark kind="paren">BtoB</mark>)の推進</mark>
• ・ <mark kind="bold">新たな成長領域の収益化</mark>



SUSHI 1280 1280 1280 1280

A black-and-white photograph shows a person wearing a face mask and a jacket, viewed from behind, standing in front of a SUSHI restaurant sign and a large menu board displaying various sushi items and prices.

Photo: A person standing in front of a SUSHI restaurant menu board.

リテールメディアに取り組む最大の目的は、商品の販売量を増加させて、小売の売上・利益を伸ばすことです。購買データを高度に分析することで、お客さまの属性や行動がより鮮明に見え、商品やMD開発を進化させていきます。GMSが持つアセットを活用し、他社にはできない広告価値、高い、収益を拡大します。

商品供給のビジネスでは、GMS各社のマルチフォーマット化やSM・DgS<mark kind="paren">(ドッグストア)</mark>の非食品領域を支える重要な機能として、イオンテールがR&D機能を担い、商品や売場、サービスの開発を主導していきます。

新たな成長領域として、総合シニアケア事業では店舗だけでなく、生活圏家庭内にまで踏み込んだ価値を提供していきます。イオンスマイルは外部出店も含めた店舗拡大、マイスキューはマーケットプレイスを新たに構築し、ステークホルダーとのタッチポイントを増やして収益を拡大していきます。ルルティではレンタルドレス需要を取り込み、アパレル市場におけるシェア拡大をはかります。

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<mark kind="bold">3 4つのGMS改革</mark>

<mark kind="bold">(1) 小売事業の収益構造改革</mark>

提供価値の核となる商品本位の改革を推進し、住居余暇/衣料の抜本的な改革を実行します。食品/H&BCについては客数増に向けてディスティネーションを構築します。これらを通じて創り上げた「強い専門」は、既存の分類にとらわれず、お客さま視点で新たな売場へと再構築します。ECについても同様に、お客さまに想起される強い専門を確立し、成長を実現します。

衣料、住居余暇に関してはマーケットに合わせた商品改革と面積の適正化を進め、坪効率を高める売場モデルを構築します。そこで創出した面積や人的資本は、衣料・住居余暇の成長領域を含め、館全体の視点で成長領域へ再配分します。各領域で「強い専門」を育て、ワンストップの利便性を高めることで客数を拡大し、さらにECや同友店へお客さまを循環させることで収益の最大化を実現します。

<mark kind="bold">◆ 商品本位の改革 (価格と価値)</mark>



• マーケティングより 新52週MDの立案 新基軸を入れ、先に仕掛ける 商品 セールス プロモーション • 商品を売る為の企画立案 販促/演出/企画 • 売り方/見せ方/伝え方 売場づくり/接客 販売

graph LR  A["商品"] --> B["セールス<br/>プロモーション"]  B --> C["販売"]

A horizontal three-step flowchart showing a progression from '商品' to 'セールスプロモーション' and finally to '販売', with bulleted explanatory text above each step.

Flowchart: Flowchart of a sales and marketing process with accompanying Japanese text.

マーケティング起点の新52週MDを構築し、新基軸を取り入れ競争に先んじて仕掛けることで需要を創造し、SKUを絞り込み単品で数を売ることを重視します。商品起点でマーケティングから販売まで一気通貫のプロセスへと変革します。商品部が売るべき商品を定め、営業・商品があらゆる打ち手で売場づくりと接客をやりきる体制を構築します。お客さまや従業員の声、販売データなどをいかして次なるマーケティングにつなげる循環を回していきます。

<mark kind="bold">◆ 住居余暇の抜本的な構造改革</mark>

住居余暇は、売場面積を適正化し、適正な品揃えを実現することで密度と坪売を高め、収益性を改善します。検出した売場はエンターテイメントなど成長領域の新しい売場を構築。中期的には部門の再整理やテナントミックスも含む面積の最適化をさらに進め、人材も成長領域へ再配置します。

売場はお客さま視点で4つの専門店へ再編し、ホームコーデ、デジタルワールド、スタグラフィ、ザッカラの専門店を確立します。ホームファッションはホームコーデとして専門店化し、SPA商品を中心にライフスタイルを提案する世界観を構築します。ゲームソフトを含めたデジタルワールド、学童からビジネスまで幅広いターゲットの文具等を揃えたスタグラフィ、三世代が楽しめるホビー＆クラフトの売場ザッカラを確立します。これらの強い専門は、ライフスタイル、エンターテイメントの2つの世界観で、お客さまに想起される売場へと変えていきます。

一方、ブランド認知と売上拡大に向け、客数が多い食品売場などでホームコーデストリートにもチャレンジし、ホームコーデの存在感を高めてSPA化を推進していきます。

<mark kind="bold">◆ 衣料の抜本的な構造改革</mark>

衣料品は商品MDを抜本的に改革し、既存店は衣料モデル、キッズモデルへと転換することで収益力を高めるとともに、ルルティなどの新事業を育成することで荒利の構造を変えていきます。

クイックウインは、調達可能なシーズン・トレンド商品を足し込み、競争水準の価格へと見直し、販売も徹底強化した結果、客数・点数が大幅に増加することができました。2026年度からは52

週MD計画を再度見直し、競争と戦うためのオープニングプライス、KVCを明確にし、不足していたトレンド商品をマーケティングの強化により確実に品揃えします。

ベシック領域はスケールメリットを追求し、SPA化を進めることで収益性を高めます。トレンドやテイストの強い領域は、外部の知見を取り入れながらエクスクルーシブブランドを育成します。専門店モデルは、ゾーニングの固定化によるシーズン・オケージョンの不足などや品揃えの欠落、販売体制の不足などの課題を解消し、商品力を高めながら坪売・荒利を改善させて、店舗拡大をはかります。

<mark kind="bold">◆ 食品の成長戦略</mark>

食品は館全体の集客ドライバーとして、客数の増大戦略を進めます。カフェランチなどのスペシャリティショップやイートインなどで来店動機を創出。価格戦略の原資となるトップバリュの売上拡大、サプライチエーン改革、生鮮デリカの強化も進めます。

価格戦略では全ラインでKVI、KVCを設定し、お客さまに価格で想起されるための戦略を強化します。個店単位でのプライスウオッチを行い、イオンの安さのイメージを確実に定着させていきます。

トップバリュの販売強化は、特に価格優位性のあるベストプライスの売上構成比を拡大し、利益拡大を支えていきます。

お客さまのつくらない化が進む中で、外食市場を取り込むための提供価値を商品基軸で進化をさせ、2026年度からはピザに続き、焼き鳥で外食を含めた業界上位の水準を目指すなど、強いカテゴリー・単品を次々と創造・育成していきます。

ミートパークでは、商品品揃えと環境も含めた全体でライブ感ある売場を構築し、競争を圧倒するディスティネーション売場として好調に推移しています。2026年度以降は、プロセスセンサーを活用して競争店などと競えるモデルに仕上げていきます。

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<mark kind="bold">(<mark kind="paren">1</mark>) 小売事業の収益構造改革</mark>

提供価値の核となる商品本位の改革を推進し、住居余暇/衣料の抜本的な改革を実行します。食品/H&BCについては客数増に向けてディスティネーションを構築します。これらを通じて創り上げた「強い専門」は、既存の分類にとらわれず、お客さま視点で新たな売場へと再構築します。ECについても同様に、お客さまに想起される強い専門を確立し、成長を実現します。

衣料、住居余暇に関してはマーケットに合わせた商品改革と面積の適正化を進め、坪効率を高める売場モデルを構築します。そこで創出した面積や人的資本は、衣料・住居余暇の成長領域を含め、館全体の視点で成長領域へ再配分します。各領域で「強い専門」を育て、ワンストップの利便性を高めることで客数を拡大し、さらにECや同友店へお客さまを循環させることで収益の最大化を実現します。

<mark kind="bold">◆ 商品本位の改革 (<mark kind="paren">価格と価値</mark>)</mark>



マーケティングより 新52週MDの立案 新基軸を入れ、先に仕掛ける 商品 セールス プロモーション 商品を売る為の企画立案 販促/演出/企画 販売 売り方/見せ方/伝え方 売場づくり/接客

graph LR  A["商品"] --> B["セールス<br />プロモーション"]  B --> C["販売"]

A horizontal three-step flowchart showing a progression from '商品' to 'セールスプロモーション' and finally to '販売', with descriptive bullet points listed above each stage.

Flowchart: Three-step marketing process flowchart with accompanying explanatory bullet points.

マーケティング起点の新52週MDを構築し、新基軸を取り入れ競争に先んじて仕掛けることで需要を創造し、SKUを絞り込み単品で数売ることを重視します。商品起点でマーケティングから販売まで一気通貫のプロセスへと変革します。商品部が売るべき商品を定め、営業・商品があらゆる打ち手で売場づくりと接客をやりきる体制を構築します。お客さまや従業員の声、販売データなどをいかして次なるマーケティングにつなげる循環を回していきます。

<mark kind="bold">◆ 住居余暇の抜本的な構造改革</mark>

住居余暇は、売場面積を適正化し、適正な品揃えを実現することで密度と坪売を高め、収益性を改善します。検出した売場はエンターテイメントなど成長領域の新しい売場を構築。中期的には部門の再整理やテナントミックスも含む面積の最適化をさらに進め、人材も成長領域へ再配置します。

売場はお客さま視点で4つの専門店へ再編し、ホームコディ、デジタルワールド、スタグラフィ、ザッカラの専門店を確立します。ホームファッションはホームコディとして専門店化し、SPA商品を中心にライフスタイルを提案する世界観を構築します。ゲームソフトを含めたデジタルワールド、学童からビジネスまで幅広いターゲットの文具等を揃えたスタグラフィ、三世代が楽しめるホビー&クラフトの売場ザッカラを確立します。これらの強い専門は、ライフスタイル、エンターテイメントの2つの世界観で、お客さまに想起される売場へと変えていきます。

一方、ブランド認知と売上拡大に向け、客数が多い食品売場などでホームコーデストリートにもチャレンジし、ホームコディの存在感を高めてSPA化を推進していきます。

<mark kind="bold">◆ 衣料の抜本的な構造改革</mark>

衣料品は商品MDを抜本的に改革し、既存店は衣料モデル、キッズモデルへと転換することで収益力を高めるとともに、ルルティなどの新事業を育成することで荒利の構造を変えていきます。

クイックウインは、調達可能なシーズン・トレンド商品を足し込み、競争水準の価格へと見直し、販売も徹底強化した結果、客数・点数が大幅に増加することができました。2026年度からは52週MD計画を再度見直し、競争と戦うためのオープンングプライス、KVCを明確にし、不足していたトレンド商品をマーケティングの強化により確実に品揃えします。

ベーシック領域はスケールメリットを追求し、SPA化を進めることで収益性を高めます。トレンドやテイストの強い領域は、外部の知見を取り入れながらエクスクルーシブブランドを育成します。専門店モデルは、ゾーニングの固定化によるシーズン・オケージョンの展開不足や品揃えの欠落、販売体制の不足などの課題を解消し、商品力を高めながら坪売・荒利を改善させて、店舗拡大をはかります。

<mark kind="bold">◆ 食品の成長戦略</mark>

食品は館全体の集客ドライバーとして、客数の増大戦略を進めます。カフェラテなどのスペシャルティショップやイートインなどで来店動機を創出。価格戦略の原資となるトップバリュの売上拡大、サプライチェーン改革、生鮮デリカの強化も進めます。

価格戦略では全ラインでKVI、KVCを設定し、お客さまに価格で想起されるための戦略を強化します。個店単位でのプライウオッチを行い、イオンの安さのイメージを確実に定着させていきます。トップバリュの販売強化は、特に価格優位性のあるベストプライスの売上構成比を拡大し、利益拡大を支えていきます。

お客さまのつくらない化が進む中で、外食市場を取り込むための提供価値を商品基軸で進化をさせ、2026年度からはピザに続き、焼き鳥で外食を含めた業界上位の水準を目指すなど、強いカテゴリー・単品を次々と創造・育成していきます。

ミートパークでは、商品品揃えと環境も含めた全体でライブ感ある売場を構築し、競争を圧倒するディスティネーション売場として好調に推移しています。2026年度以降は、プロセスセンターを活用して競争店などと競えるモデルに仕上げていきます。