{0}------------------------------------------------

<mark kind="bold">3 4つのGMS改革</mark>

<mark kind="bold">(1) 小売事業の収益構造改革</mark>

提供価値の核となる商品本位の改革を推進し、住居余暇/衣料の抜本的な改革を実行します。食品/H&BCについては客数増に向けてディスティネーションを構築します。これらを通じて創り上げた「強い専門」は、既存の分類にとらわれず、お客さま視点で新たな売場へと再構築します。(1)についても同様に、お客さまに想起される強い専門を確立し、成長を実現します。

衣料、住居余暇に関してはマーケットに合わせた商品改革と面積の適正化を進め、(2)効率を高める売場モデルを構築します。そこで創出した面積や人的資本は、衣料・住居余暇の成長領域を含め、館全体の視点で成長領域へ再配分します。各領域で「強い専門」を育て、ワンストップの利便性を高めることで(3)を拡大し、さらにECや同友店へお客さまを循環させることで収益の最大化を実現します。

<mark kind="bold">◆ 商品本位の改革 (価格と価値)</mark>



• マーケティングより 新52週MDの立案 新基軸を入れ、先に仕掛ける 商品 セールス プロモーション • 商品を売る為の企画立案 販促/演出/企画 • 売り方/見せ方/伝え方 売場づくり/接客 販売

graph LR  A["商品"] --> B["セールス<br/>プロモーション"]  B --> C["販売"]

A horizontal three-step flowchart showing a progression from '商品' to 'セールスプロモーション' and finally to '販売', with bulleted explanatory text above each step.

Flowchart: Flowchart of a sales and marketing process with accompanying Japanese text.

マーケティング起点の新52週MDを構築し、新基軸を取り入れ競争に先んじて仕掛けることで需要を創造し、SKUを絞り込み単品で数を売ることを重視します。商品起点でマーケティングから販売まで一気通貫のプロセスへと変革します。商品部が売るべき商品を定め、営業・商品があらゆる打ち手で売場づくりと接客をやりきる体制を構築します。お客さまや従業員の声、販売データなどをいかして次なるマーケティングにつなげる循環を回していきます。

<mark kind="bold">◆ 住居余暇の抜本的な構造改革</mark>

住居余暇は、売場面積を適正化し、適正な品揃えを実現することで密度と坪売を高め、収益性を改善します。検出した売場はエンターテイメントなど成長領域の新しい売場を構築。中期的には部門の再整理やテナントミックスも含む面積の最適化をさらに進め、人材も成長領域へ再配置します。

売場はお客さま視点で4つの専門店へ再編し、ホームコーデ、デジタルワールド、スタグラフィ、ザッカラの専門店を確立します。ホームファッションはホームコーデとして専門店化し、(4)を中心にライフスタイルを提案する世界観を構築します。ゲームソフトを含めたデジタルワールド、学童からビジネスまで幅広いターゲットの文具等を揃えたスタグラフィ、三世代が楽しめるホビー＆クラフトの売場ザッカラを確立します。これらの強い専門は、ライフスタイル、エンターテイメントの2つの世界観で、お客さまに想起される売場へと変えていきます。

一方、ブランド認知と売上拡大に向け、客数が多い食品売場などでホームコーデストリートにもチャレンジし、ホームコーデの存在感を高めて(5)を推進していきます。

<mark kind="bold">◆ 衣料の抜本的な構造改革</mark>

衣料品は商品MDを抜本的に改革し、既存店は衣料モデル、キッズモデルへと転換することで収益力を高めるとともに、ルルティなどの新事業を育成することで荒利の構造を変えていきます。

クイックウインは、調達可能なシーズン・トレンド商品を足し込み、競争水準の価格へと見直し、販売も徹底強化した結果、客数・点数が大幅に増加することができました。2026年度からは52

週MD計画を再度見直し、競争と戦うためのオープニングプライス、KVCを明確にし、不足していたトレンド商品をマーケティングの強化により確実に品揃えします。

ベシック領域はスケールメリットを追求し、SPA化を進めることで収益性を高めます。トレンドやテイストの強い領域は、外部の知見を取り入れながらエクスクルーシブブランドを育成します。専門店モデルは、ゾーニングの固定化によるシーズン・オケージョンの不足などや品揃えの欠落、販売体制の不足などの課題を解消し、商品力を高めながら坪売・荒利を改善させて、店舗拡大をはかります。

<mark kind="bold">◆ 食品の成長戦略</mark>

食品は館全体の集客ドライバーとして、客数の増大戦略を進めます。カフェランチなどの(6)や(7)などで来店動機を創出。価格戦略の原資となるトップバリュの売上拡大、(8)、(9)の強化も進めます。

価格戦略では全ラインで(10)、(11)を設定し、お客さまに価格で想起されるための戦略を強化します。個店単位での(12)を行い、イオンの安さのイメージを確実に定着させていきます。

トップバリュの販売強化は、特に価格優位性のある(13)の売上構成比を拡大し、利益拡大を支えていきます。

お客さまのつくらない化が進む中で、外食市場を取り込むための提供価値を商品基軸で進化をさせ、2026年度からはピザに続き、焼き鳥で外食を含めた業界上位の水準を目指すなど、強いカテゴリー・単品を次々と創造・育成していきます。

(14)では、商品品揃えと環境も含めた全体でライブ感ある売場を構築し、競争を圧倒するディスティネーション売場として好調に推移しています。2026年度以降は、プロセスセンサーを活用して競争店などと競えるモデルに仕上げていきます。